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「ERP」ERP选型和实施有哪些困惑和难点？

SEP技术支持 | 2020/11/2 16:50:56

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「ERP」ERP选型和实施有哪些困惑和难点？ERP是公司管理信息化的关键，可否取得成功执行和运用ERP是公司完成提升管理效益，减少管理成本等信息化规划总体目标的根本所在。
针对信息化管理基本相对性欠缺的中国公司而言，ERP的多元性促使公司在开展ERP型号选择和执行时遭遇诸多疑惑，而超出50%的ERP失误率更让领导者开展ERP项目投资时瞻前顾后。
「ERP」ERP选型和实施有哪些困惑和难点？

疑惑一：取得成功Vs.不成功？
提到ERP，最令CEO们瞻前顾后的是：ERP的运用使用价值在哪儿？对公司领导者而言，与公司在生产线设备或是营销渠道等层面的项目投资对比，ERP项目投资并不是一笔小的资金投入，可是在生产线设备上的项目投资或是营销渠道等层面的项目投资都能以生产量或是销量的提升做为收益，殊不知ERP所承诺的投资价值却一拖再拖不可以兑付。那麼，ERP到底能为公司产生哪些？如何看待ERP的成功失败呢？
ERP的真实使用价值取决于它解决了公司内不一样人物角色中间的信息的不对称。领导者必须操控企业运营管理方法的重要信息，工作部门间必须把握上中下游的信息内容，根据信息内容的把握不一样人物角色就可以抓住机会，做出管理决策，进而提升业务流程链的总体运行高效率，减少运行成本费。比如，针对企业运营领导者而言，ERP的使用价值取决于把握每个部门的经营和管理信息内容，预测分析、监管和具体指导每个部门的经营和管理，合理开展公司的经营战略。针对公司中高层管理人员而言，ERP的使用价值取决于把握单位内业务流程运行信息内容，预测分析、监管和具体指导单位工作中;掌握有关各个部门的业务流程信息内容，完成业务流程协作。针对公司业务员而言，ERP使用价值取决于立即、便捷地纪录、梳理和获得业务流程信息内容，确保业务流程协作，完成业务流程运行的高效率。
考量ERP实施成功失败的规范也就取决于它可否完成ERP的使用价值。剖析ERP实施不成功的实例，80%之上是因为“信息不对称”和“信息的不对称”的难题沒有获得处理，具体表现ERP运用控制模块单独运作。在这类状况下，也怪不得一位ERP运用工作人员体现“ERP乃至沒有EXCEL报表功能强大”。它是ERP实施的可悲!因而，ERP型号选择和执行全过程中，应采用以下一些对策确保ERP使用价值的完成，如：
1、开展业务流程业务流程优化，以流程优化提升职责管理方法，确保业务流程流的顺畅；
2、开展信息资源整体规划，预测分析“信息内容”在每个各个部门的运用水平，以资源共享替代信息不对称，完成ERP的运用使用价值；
3、开展ERP系统控制模块的统一规划，优先选择执行业务流程协作性好的控制模块，确保前期执行的系统软件造成业务流程协作使用价值。
疑惑二：公司特点Vs.管理制度？
ERP是一种优秀的管理模式，好的ERP系统最能体现一种科学研究、标准、优化的管理方案。因而，领导者在挑选ERP的情况下，事实上也就在公司内导入了一种全新升级的规范管理方式。另一方面，企业管理人员在很多年的运营管理中早已产生了许多合适领域特点、本公司本身特点和本公司管理者特点的管理方案，这种方式合乎公司本身的文化艺术特点，在业务流程运营中充分发挥着很重要的功效。
遵照标准、科学研究的ERP還是坚持不懈灵便的公司特点变成领导者务必处理的难题，一般有三种回答：
1、彻底选用ERP优秀方式，放弃公司本身特点；
2、遵照企业经营管理特点，对ERP开展“大手术治疗”；
3、既选用ERP的优秀方式，又考虑企业经营管理特点。
选用方式1的优势取决于执行周期时间短，系统软件功能齐全;缺陷取决于业务员融入时间长。方式2则反过来，执行时间长，系统软件错误率高;优势取决于业务员融入周期时间短。方式3是一种最合适的的方式，关键所在掌握在其中的度。一般，完善的ERP商品仅容许不超过20%的订制开发设计劳动量，怎样运用好这20%的特点是公司开展ERP实施前应细心整体规划的难题。
疑惑三：独立开发设计Vs.挑选完善商品？
现阶段，中国公司在开展ERP基本建设时存有二种方式：一种是挑选完善商品的资询执行方式，一种是独立基本建设方式。大部分公司挑选的是第一种方式，可是一方面因为我国企业经营管理文化艺术上的特点及其某类落伍性，促使ERP在中国公司水土不服情况，许多 ERP控制模块没法在企业内部开展营销推广;另一方面，因为海外ERP商品执行成本价格昂贵且在我国公司使用缺乏经验，中国商品则在技术性和管理方法思想观念不成熟，公司对ERP商品的服务质量也极低。因而，一部分具备很强产品研发和资产整体实力的公司挑选了独立开发设计的方式，如宝钢集团。鞍钢ERP构架中的许多控制模块是公司独立开发设计的，而且这支团队也慢慢演化为发售的软件开发公司，刚开始对外开放承揽开发设计新项目。
二者较为起來，独立开发设计执行时间长，服务器维护繁杂，但运用效果好;挑选完善商品，执行周期时间短，服务器维护劳动量小，但运用效果慢。可是，挑选独立开发设计的公司大多数具备一定的执行情况标准，如担负某种大中型的科学研究示范性工程项目，或是在国际交流中导入了某原型软件并开展消化。针对中国大部分公司而言，挑选完善商品开展适度二次开发是一种更加聪明的作法。
疑惑四：承继历史时间Vs.全新升级执行？
许多公司在开展ERP型号选择前，信息化规划并不是一片空白，或是早已执行了ERP但运用失败，或是早已拥有很多单项工程运用。应对很多的历史时间项目投资，每一个领导者都期待可以运用好历史时间系统软件，维护项目投资。期待新执行的ERP系统可以与历史时间系统软件开展插口，运用在其中一部分或是所有作用。兼容模式是对新创建ERP系统的基础规定，但兼容的另外新系统也必定会被旧系统软件拉后腿，它是维护项目投资务必投入的成本。因而，到底是不是运用旧系统软件，怎样运用好旧系统软件，在系统软件基本建设前应开展统一评定和整体规划。基本准则是：第一，确保完成新创建系统软件的总体目标;第二，在第一条的前提条件下尽量使历史时间系统软件的使用价值利润最大化。
疑惑五：中国商品Vs.海外商品？
海外ERP势力以SAP/Oracle为意味着，中国势力以用友软件/金蝶软件为意味着，海外商品的优点取决于管理方法观念完善、领域最佳实践阅历丰富、符合国家标准、运用功能完善、软件开发有效，其缺点取决于执行和维护保养成本费昂贵、中国管理方法特点了解和适用不够、事后服务能力劣等。中国商品的优点取决于低成本、合乎中国公司使用习惯性、服务保障工作能力强等，其缺点取决于管理方法观念不成熟、产品功能不全、技术性系统漏洞多等。小编觉得，从作用上讲，SAP毫无疑问是最好是的ERP手机软件;从技术性发展趋势的视角讲，Oracle是技术性上较健全的ERP手机软件，别的系统软件可以便捷地两者之间插口。中国手机软件则更适用中小型企业的运用。
疑惑六：统一商品Vs.产品组合策略？
管理系统软件销售市场上面有ERP、CRM、SCM、eHR、EAM等不一样的商品，ERP商品中又有不一样的知名品牌，一个生产商的商品不太可能包括全部的管理方法控制模块，另外不一样的商品在不一样控制模块上具备不一样的特点和优点，如中国手机软件用友软件强过会计、利玛强过生产制造，IFS强过EAM，奇正则强过HR，在这类状况下，领导者当然会造成出不一样商品的优点控制模块组成应用的方式。
1、针对ERP的关键控制模块，如会计、购置、市场销售、生产制造、库存量等控制模块应选用统一商品；
2、针对ERP的外延性控制模块，如EAM、HR、CRM等，可选用不一样生产商的商品；
3、为了更好地确保不一样系统软件的集成化，提议采用一家总承包单位，由其操纵不一样商品的插口，为了确保的集成化。
附则：
「ERP」ERP选型和实施有哪些困惑和难点？下面是公司ERP实施困扰的大盘点：
IT运用也是信息管理系统中较难、最具趣味性、最重要的一部分，而ERP系统软件也是IT运用中最重要，也是最关键的一环。ERP项目执行全过程中，有不一样的人物角色，每一种人物角色都是有本身的难题，不一样的工作员必须确立本身自我定位，充足掌握人物角色难题并立即作出相对的应对措施。
工程项目经理：作用确立是重要
在ERP实施全过程中，最难驾驭的便是“产品功能”，假如产品功能常常伸缩式，新项目必须的資源(時间、人力资源、资产)就处在一个不确定性情况，新项目的机构就无法保证目的性和层次性。在给出資源的状况下仅有进行一定的作用才算是有确保的，作用无尽增加，新项目必然没法执行下来。
作用规定能够叙述得细细的，自然在新项目刚开始的情况下把工作职责叙述得越清晰越好，做不到细细的的情况下，也务必保证“大账不可以糊里糊涂”。比如，执行的地址在哪儿，执行的单位包含什么，执行的控制模块是什么，必须整理的步骤是什么。
专业技术人员：BOM是“基础”
公司务必最先处理BOM(物料)的有关难题，由于它是ERP的基本，BOM不处理，MRP(货运物流要求方案)就无从说起，别的的难题也无需谈，更别说APS(高級方案与排产)，BOM的数据资料始终是基本。
BOM事实上是溶解公司生产制造的全过程和溶解資源因素的一个基础方式。拥有真正靠谱的BOM，公司才有一个生产管理、购置、库存量、方案、结转、操纵的靠谱基本。例如大家常说的标准成本便是关键根据BOM来制订的；何时分配什么机器生产制造哪些商品也受BOM的管束。
并且，生产制造的配备也是根据原始的详细BOM(换句话说很有可能的一切状况)，随后决策原材料、工艺流程、使用量，乃至是成本费，再产生一个订制化的BOM。比如家装行业，家俱的花型、架色有把手色的转变是最普遍的，原料也存有一个由大到小的难题;并且原料的尺寸规格型号，每一次也都很有可能不一样，这时候BOM的设计方案必须融合商品配备。虽然配备完以后仍会存有原材料变动的难题，但变动的频次会减少许多。
实施顾问：“管束”是短板
在ERP实施全过程中，APS是较难执行的一部分，自然并不否定“公司务必最先处理BOM的有关难题”。APS的难题，最具体表现在管束难题上。
最先是資源的管束，包含資源的维护保养、高效率的转变、資源的共享资源、关键資源与主次資源的分派等。次之是次序管束，但有时候也存有工艺流程间的替换。第三，原材料管束。公司的工作能力不但主要表现在生产量，也包含原材料的提供工作能力，但“工作能力出現管束后如何处理”便是一个难点，如今大部分执行工作人员都将其视作管理方法难题，觉得拥有MRP就不容易出現相近难题。但事实上“怎样在原材料管束产生后做相对的调节”和“怎样为管理方法出示相对的信息内容”这两个难题并沒有处理。
项目负责人：步骤是根本原因
从步骤视角来分析问题，可以寻找难题产生的根本原因。一个步骤是由好几个主题活动和阶段构成的，在步骤的运转全过程中，不一样的主题活动很有可能会牵涉到不一样的单位。对步骤开展问题分析，就必须团队从组成步骤的实际主题活动考虑，寻找造成难题出現的实际阶段与根本原因。
比如，某家具厂，企业桌椅的BOM没法明确，之后剖析缘故，关键是由于色调在变(顾客也是有很有可能易失)，而这难题的压根处理必须根据商品配备步骤来进行;在原料层面，铝合金管(桌椅所需原材料)的要求是有规范的，但购置回家的接管却沒有规范，因此，原料使用量基本相同。科学研究后发觉，沒有规范的购置，在应用和管理方法的时候会存有许多缺点，如货运物流的派发、原材料的耗损等。之后，该企业還是从采购工作流程的资产重组上压根解决了这一部分难题。
「ERP」ERP选型和实施有哪些困惑和难点？以上就是对ERP实施困惑的盘点和解析，希望对大家有帮助。

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